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【头条】返点,还是渠道的命根吗?

2014-12-08

谈及返点,许多渠道业内人士都会附之狡黠的一笑,不言而喻:都有一些心知肚明、而又不便开口的隐私。但是在目前阶段,返点的确影响着渠道发展的方方面面,是渠道奖励体系中不可缺少的组成部分,也是分销渠道中每一个公司寻求业务 发展时所必须面对的问题之一。


从战略层面分析,厂商和渠道始终是一种共赢共进的关系,厂商必然会平衡兼顾各方利益,打造多样化渠道,传统分销商也需要紧跟厂商的政策避免掉队,特别是大分销,在如今的融合信息化时代,也承担着如信息流管理、服务、整合等多元化业务形态,压力可想而知。从现状看,厂商向市场要成绩的过程并非一帆风顺。


10年前,中国IT市场总体形势呈供不应求的状态,进入市场的厂商相对较少,市场与渠道的规模也都相对较小, 易于控制,产品本身的经营利润空间相对比较大,具备充足的货源成为经销商赢取利润的关键性因素。因此,厂商没有必要制 定阶段性的渠道奖励政策。在这一时期,厂商在摸索同渠道合作的规律时,对渠道的鼓励多表现为针对某一产品短期性的促销 奖励行为。


  随着市场的成熟,厂商之间、渠道之间竞争的激烈程度迅速加剧,产品的利润空间在竞争中逐渐下降。竞争厂商数量 的急骤增加,使得货源手段的利用在渠道争夺中的优势迅速下降,渠道的销售能力逐渐成为增加利润的决定因素,致使渠道公 司之间综合能力的差异性得以凸显。


如今厂商面对复杂的市场变化,其渠道管理难度也在提升,因为作为供应商,一方面要保证自身的利润与出货量,但又要让市场提供相对大的产品‘吞吐量’,这样对于渠道伙伴而言,在业绩面前,既要有资金实力,又要有消化能力,兼具这两点的并不多。


实际上,随着厂商业务的目标越来越高,渠道把厂商的目标整体考核目标作为标准,渠道之间的竞争也会变得非常焦灼。投入比较激进的,意图拿到更多的返点,投入不激进的就拿不到返点,这样就形成了0和1的硬性对比,但实际上多数渠道还是希望对总代任务考核需要增加合理化。


这合理化的具体而言,还是聚焦在返点基数上,按照渠道商的反馈,多数还是希望只要工作按照厂商的要求去投入,它的业绩量的返点基数就需要科学配比,比如从占比30%到60%都会有不同的合理回报,避免返点会出现天壤之别,同时也会起到防止出现为了抢返点而扰乱市场,这样从总代往下级渠道的市场拓展中就会形成一个良性的竞争循环。


事实上,厂商和上游渠道商向渠道提供奖励的同时也承担着一定的风险。关键问题就是奖励的资源是否“好钢用到了刀刃上”,如果有所偏差,就说明造成了资源的浪费。而且,一些渠道商为了获得返点甚至不择手段,由此造成了价格、市场和渠道的混乱。因此,厂商增强对渠道奖励的管理势在必行。


例如厂商在渠道奖励和渠道资源的分配中引入信用管理就是一种非常好的方法。


信用管理常见于厂商应用在账期、回款等直接和销售挂钩的层面上。这些环节直接关系到营业额、利润,厂商自然丝毫不敢怠慢,但在渠道管理的其它一些环节,则依然缺少细化的监督以及管控制度,这就导致厂商资源的流失,一些渠道商有了投机取巧的机会,而另一些渠道商则有苦难言。


这种市场的恶性竞争具体表现是,代理商为了争取市场份额,较多出现串货、价格战等操作,这些操作往往相辅相成。为了追求一时的利益,而对长远发展的规划弃置不顾的代理商也有很多。这些代理商单纯以出货赚钱为目的,看重的是品牌的影响力,而对厂商的长期规划和布局并不认可。有人称此为代理商的“小农意识”。


为避免出现这种“小农意识”,一种以长期为发展目标的奖励机制就成为必要,同时配以综合性的、层次性的渠道奖励计划,在一定程度上解决渠道的急功近利以及某些短视行为问题。


在现实的操作中,渠道中的公司为了实现赢得最大利润而采取各种手段,这些行为有的是利于市场和渠道规范化发展 ,而有些行为却起到了破坏作用,甚至于会导致渠道的崩溃和市场销售体系的瘫痪,这就需要厂商制定严格、切实可行的渠道 管理政策,引导渠道向健康的方向发展。为了增强渠道的核心凝聚力,统一渠道的发展方向,各厂商都在不断激励渠道中的公 司。返点,作为渠道奖励政策的重要组成部分,也就成为了厂商在不同阶段时期,向渠道贯彻其管理思想的重要手段之一。


从厂商制定返点政策所要实现的最终目的来看,是为了增强渠道代理自己品牌的热情,引导渠道与市场向着已预计的 方向发展,最终达到产品销量持续稳定地增长。通过对不同渠道公司经销自己产品的效果,即销量进行一段时期的审核,附以 对渠道政策遵守程度地考察,厂商会通过返点的形式对少数表现出色的渠道公司进行奖励,同时鞭策所有渠道公司为获得此项 奖励而保持与厂商的合作,并提升自身的竞争实力,争取下一次返点奖励的到来。


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