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管理教育、不应囿于三尺讲台;知识传播、不应限...

艰难时刻,为何不见员工挺身而出?

2017-03-16

/张若勇   公众号/复旦商业知识

本文选自复旦大学管理学院中国管理研究国际学会(IACMR)联合出品的《管理视野》杂志(杂志订阅请至文末获取相关信息)。改写自Pauline Schilpzand(俄勒冈州立大学助理教授)、David R. Hekman(科罗拉多大学助理教授)和Terence R. Mitchell助理教授(华盛顿大学教授)的论文An inductively generatedtypology and process model of workplace courage,《组织科学》,2015,Vol.26(1), pp. 52-77。改写者张若勇为兰州大学副教授,《管理视野》新知栏目副主编。

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场景重现

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公司会议室里正在召开年度销售会议,大家心里都非常忐忑不安。受市场需求下滑以及竞争加剧的影响,上一财年的数据远不及预期,而你的上司并不好伺候,他是位脾气暴躁的领导。销售总监一脸阴沉的听完汇报,开始训斥“无能”的下属们,一番厉声恶语交加之后,开始重点捏“软柿子”——西南区销售经理小杨,一位来公司不满两年的小伙子。在领导的强力轰击下,他明显无力招架。你知道的是,去年行业内各大企业在西南区新投放产能集中达产,市场状况更糟糕,淹没了一个小销售经理的种种努力。虽然你和小杨交往不多,但也开始替他鸣不平,几次想站出来说几句公道话,却感觉自己心跳加速、呼吸急促、手心冒汗,最终还是因为缺乏勇气选择了保持沉默。春节后小杨离开了公司,之后陆续又有一批销售骨干另谋高就,公司的市场份额日益萎缩,经营举步维艰。事后你回忆起当时会议室里的情景,颇有些后悔——“如果我能站出来挺他,或许事情会有转机”。


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不敢挺身而出?

原因不仅仅是缺乏勇气

然而,现实中没有那么多what if。众多大公司曝出的丑闻,比如安然公司财务造假事件,在事发前几年并非无人知晓。糟糕的是,参与者不敢正视自己的错误,知情者不敢揭发,他们在错误的方向上越滑越远,最终毁掉了整个公司。勇为如此重要,但在工作场所中却几乎属于稀有现象,很多人在艰难时刻选择了独善其身。为什么他们没有挺身而出?究竟哪些因素激发或抑制了勇为?

答案不只是缺乏勇气品质或英雄主义情怀这么简单。俄勒冈州立大学商学院Schilpzand博士及两位合作者发现:首先,勇为的形式多种多样,不见得是惊天动地的壮举,而是体现在组织中的各个角落,可能小到员工有没有勇气去承认自己简历的错误。其次,绝大多数情况下要不要勇为不是跳河救人那般容不得思虑,它包括了“见义”和“勇为”两个阶段,勇为者面对挑战性事件时先是感受到强烈的责任感(见义),但权力距离大小、认同程度的强弱会影响到“见义”的程度,在权衡得失后他们才挺身而出(勇为)。而行动自主性也会对见义后是否勇为产生影响。


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