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中欧的“野蛮人”、不一定先生,这是丁远

2015-08-28


在中欧国际工商学院2012级EMBA校友文钊的这篇教授素描中,你不仅可以看到一个个性鲜明、坚持原则的丁远教授,还可以知道很多中欧的秘密,例如我们是如何招聘和考核教授的。




2015年8月下旬的一天,中欧国际工商学院北京校区。课堂上,老师问一众返校听课的各届校友,丁远教授最著名的一句话是什么,课堂里齐刷刷地答了一句:“不一定!”——是的,答案就是“不一定”。这时候他已经是中欧的副院长兼教务长。做了“官员”的丁远说起话来跟过去似乎并没有什么不同。他说起他和另外四位教授发起的中欧中国企业全球化研究中心,自信和锐利一如过往。“这么说可能不厚道,不过这可能是中欧最成功的研究机构之一”——他有些狡黠地笑起来——“说之一就没事了吧。”


这几乎就是丁远教授的标签。很多时候他自称“丁叫兽”——就是那种“会叫的野兽”。“我是个野蛮人”,他说,“全中欧都知道我是个野蛮人。”野蛮人丁叫兽,这是怎样的一种组合?套用他的句式,他可能是中欧教授中讲自己参与的案例最多的教授之一。当然你知道,他还是中欧为数不多的有自己投资组合的教授。2011年5月,丁远在A股市场创立了“朱雀丁远指数中性基金”,成为内地金融会计学界对冲基金第一人。2015年8月末,该基金的净值是1.3063,今年以来的涨幅为20.42%,略逊于指数中性基金的均值。




丁远是会计学教授。我们上他的课之前,中欧正好发生了一件挺受关注的事情。某个班级的学生和教授,因为对授课内容有不同的意见,发生了一些争议。丁远教授站在教室中间的时候,我们没想到一位会计学教授的课程是这样开始的。

“最近发生了一件很大的事情,我谈谈我个人的看法。”这是他的开场白。他说,“没有一个组织可以说每一个分子都很好,但一个好组织可以出来讲的是,我可以选好的——我有一个好的制度,好的可以留下来,坏的会被淘汰。”

一个学校的教授队伍也是同理。他不认为之前“官方表态”所传递的信息是到位的。“中欧是中国商学院中教授治学做得最好的”。他毫不犹豫地说,中欧的教授考评和筛选,是世界最好的之一。全球应聘到中欧的人很多,首先要过教务长办公室这一关,主要是基本资格认定,比如博士学位、执教经验等。之后就分到各个专业和系,由他们来考虑要不要聘,从开始到最终发邀请,比例大概是12:1或者13:1。

“我们过去三年发出招聘书信的教授有40位,他们背后则是500多人。都有一套严格的流程。”

他说,对教授的质量是控制的,非常严格,在这件事情上领导没什么权力。托人也会被拒绝。这些教授进来之后是否一定创新不知道,但我们有一套机制鼓励创新——有奖励机制,也有淘汰机制。教授考评委员会,每个系一个委员,是民主选举产生的。5个委员中选一个主席,整个过程,教务长没有干预权,对决策机制只有建议权。

今年(2013年)我们6个教授的聘用,3个到期未续,一个提出来两年整顿,另外两个出色,被授予长期合同。过去4年,被学校终止合同的有11个教授,3个严重违反纪律,有一个在学校以外从事教学工作,甚至还办了一个商学院。这个教授被终止合同。一共是14个人,20%以上的淘汰率。

身为教授考评委员会主席的丁远说,中欧不是一个安全的堡垒。

他坦率地讲述了他所理解的师生关系——我们和同学的沟通渠道非常畅通。如果把同学看得很傻,那就低估了同学的狼性。我们的同学很野蛮,但是这是一种有理有据的野蛮。过去出现过要求重新上课、换老师的情况。我们会采取各种方式帮助出问题的老师提高,给他们3年的成长期,但也会根据学生的意见做整改。

这些很好的教授,在市场上流动性很好,他们为什么聚在中欧,而不是另外一个商学院,因为你们这些同学——所以我们要一起把这个搞得很好玩,如果硬币另一面翻出来,这个就不好玩了——如果我们把气氛搞坏了,散伙很快的。

丁远是法籍。在那边我吃得很好住得开心,为什么我要从法国来到中国,来到中欧?他自问自答:因为中国有趣、学生有趣、讨论研究问题有趣,工资也很有趣——我们中欧教授的工资是按照美国商学院前10%的工资标准。我们要做一些正能量,让环境更好,要不就不好玩了——“我们一起珍惜环境,可以批评但应该是建设性的,我们不培养奴才。”

这便是丁远教授的第一课。



如果说丁远教授是个性情中人,恐怕不会错。在此后的课堂上,他还会说:“我是个野蛮人,全中欧人都知道我是个野蛮人。”他的野蛮究竟体现在什么地方,在上课的时候似乎很难看得到。不过他肯定是个坚持的人。他曾经受邀成为某家上市公司的独立董事,但是在那家公司召开临时董事会,准备就一项投资进行投票时,他以为公司拿1.1亿港元真金白银换来的可能只是一些根本弄不清楚价值的仙股,并且所投资的石油项目跟主业严重偏离,最终投下了反对票。

这可能是中国证券市场中很少见的独立董事投反对票的案例。说起这件事情的时候,丁远深以为自豪。

丁远常有惊人之语,脱口而出,听来却极有味道。他谈到安然案例。一个在安然工作的华裔会计师很早就发现了安然的问题。不过丁远说,你们是否觉得那个在安然工作的华裔很牛,因为他很早就说安然有问题,不过,我要告诉你们的是,发现问题不是最难的,你对自己解释的坚持性是最难的。财报分析的技术壁垒是很低的。

他说,财务报告有可能偏离,但在外部你能拿到的东西中,财报还是相对准确的——他反问:你不看财报,难道看券商报告吗?

财报最重要的就是三张表。资产负债表,是企业财务结构的静态披露,是一张照片。既然是照片,就可能PS,你知道哪天看,知道投资者关注什么点,一定造假。所以,拿到资产负债表,在做出任何结构分析前,要做出的第一个判断是,看资产负债表是否代表了本期的平均水平。

不代表本期平均水平,是否就意味着PS呢?答案是不一定,未必代表PS,也可能是季节性因素。比如玩具企业,年末报表应收账款很多,但存货很少甚至没有,这不代表当年的平均水平。只是因为玩具企业年末圣诞新年订单集中发货,仅此而已。


如何发现PS,这需要做横向纵向的比较。坚持一句话:太好的东西一定不要相信。如果跟过去比,跟同行比都没有明显的变化和优势,但结果却很好,那很可能是做出来的。

换个角度,资产可说是企业控制资源的去脉,负债和权益,可说是经济资源的来龙。一般说来,资产和负债、权益,资产负债表的左边和右边应该保持一种相对合理的对应关系,当这种关系扭曲到一定程度是,就会出现财务风险。

损益表更像一本电影,是时期数,动态。不过这究竟是一出悲剧还是喜剧,有时候是可以剪辑的。所以对于损益表的第一个判断是,损益表数据背后的每一项背后有没有现金(权责发生制)。损益表和现金流量表结合看时,我们就像看3D电影(现金收付制),当两张表数字高度相关,比较一致的时候,可能反映其基本面,如果两张表差别比较大,则有可能作假。

这是我们对“三张表”的最初记忆。当然,如果上过他的课,你一定还会记得他对上市公司为财报“洗澡”、“化妆”入门三分的描述,以及这些粉饰背后各种动机的洞察。

不久前,参加某家会计师公会的年会,有专家问及移动互联网对会计行业是否可能造成冲击,甚至有一天,这个行业还会不会存在?忽然想起,丁远教授的话拿来回答这个问题正合适:正是因为对人性是极度悲观的,我对我这个行业是极度乐观的,总是有新的案例出现。



大概除了穆恩教授外,丁远教授是第二位跟我们分享自己案例的教授(这是就课程安排而言,后来我们又遇到了好几位)。当然穆恩教授的风格是,他会有些不好意思地说,这个是我大约十年前做的案例,可能有些旧了,但是还能说明问题。而丁远教授谈到他的案例,按照他的话来说,就“有趣”很多。

丁远是主动将自己放在某种现实情境中的,讲案例,他不喜欢纸上谈兵,更愿意现身说法。他担任过多家上市公司的独立董事——是那种一旦有这样一个名分,说什么都要“董事”的主儿。他还曾多次担任国内公司海外并购的咨询顾问,参与了若干次并购的全过程。他又是一个会讲故事的人。一口杭州普通话,绘声绘色,也许因为他亲历过其中的一切,所以听来如在眼前。比如他讲某家国企的案例。这个案例的操盘者是中欧的一位校友。

据说当时这位校友刚刚接任这家国企的经理,而这家国企经历了从雄居行业三甲到疯狂多元化,进而陷入集体腐败的动荡之后,此时正是一地鸡毛,人心浮动之时。这是一个很精彩的故事。

丁远说,他对国企一向是有看法的,也从来没有想到过要跟一个国企发生什么样的联系。2007年的一天,一个中等身材的人到办公室来找他,说是中欧的校友,之前跟他短信联系,听完他的课想跟他聊聊。然后,他们在办公室聊了,这位校友讲到企业,也讲到自己想做的一些事。

之后一次,是在上海,校友聚会,在黄浦江的一条船上。在一个封闭空间里,那位校友又找他聊。这一次大家就聊到很多,校友问他,有没有兴趣去企业看看,丁教授大概说也愿意了解了解。没想到没多久,就接到这位校友的电话,说跟公司和当地政府都汇报了,大家都欢迎丁教授做公司的独立董事。丁教授很惊讶,认为自己并没有说要接受这样的邀约,不过这位校友说,您不是说愿意了解了解的嘛。

故事就这样开始。此后,在丁远教授参与下,这家公司大刀阔斧做减法,经历了痛苦的去多元化的过程,回归主业,为公司和股东创造价值,并获得市场认同。此后几年,公司股价跑赢了沪深300以及当时的牛股茅台。

特别希望问的一个问题是,经历了这样的案例,丁远教授对国企的看法是会否从此改观?不过他的说法却是否定的。实际上,他说在这家国企他一直想扭转的一些东西,到他离开也没有被扭转过。

比如说开会,这家企业的习惯是先要把稿子念完,而丁远教授认为,文本已经是打印稿,大家看到就是了,更重要的是讨论。“他们肯定认为念完大家通过就结束了,但是在我这儿,念完才真正开始。”这是一个野蛮的会计人和国企固有观念作斗争的过程。不过很多时候,丁教授的问题问完,大家就都笑了——一笑而过。甚至董事会已经否决了的议题,日后还会被安排下去。

丁远教授最终选择主动离开这家国企,辞任独立董事,跟这种国企没法改变的东西也有关系。当这家企业一切重上正轨之后,某日,他收到邮件,地方政府宣布那位校友不再担任公司董事长职位,调至另外一个行业的某家国企任总经理,校友的接任者是一位当地政府官员。

也许,这就是国企经理人的宿命。



并购,丁远称之为“胜者的恶咒”:每一次并购会增加资产,进而加大经营压力,所以就更多的并购,如此往复,以至于死亡。

中国企业距离这个“胜者的恶咒”越来越近。

去年中国对外投资超越了吸引外资,今年跨国并购投资上半年就已经超过了去年全年。这是不可逆的社会事件,中国成为净外汇输出国。对于中国企业来说,最大的问题就是如何降低死亡率。因为国际经验表明,并购70%达不到预期的效果,跨国并购90%都要死掉,那么,问题的关键即是,10%的胜算能否提升一点点?

丁远和他的同事们试图回答这个问题。这是一个豪华团队。除了丁远之外,中欧另外四位著名教授,包括杨国安、王高、忻榕和陈威如。他们一起组建了中欧中国企业全球化研究中心,中心的发起者是五家国企民企校友企业。

在2013年我们上课的时候,丁远讲到的最新案例是工商银行并购南非标准银行。他喜欢说,我们采访了并购中的关键人物。这一点上,他像一个记者,通过采访当事人,从还原事实开始,探寻并购中的成败得失。为了写工商银行的案例,他和同事专门去了南非采访。

这一次,他要跟我们分享的是塔塔集团。为了这个案例,丁远和杨国安先后去了塔塔集团总部,捷豹路虎在英国的工厂总部。

这已经是2015年8月末的一天。塔塔集团的案例是中欧中国企业全球化研究中心的最新成果,塔塔集团是印度公司,但却先后完成了对韩国大宇集团旗下企业和路虎捷豹的并购,这是发展中国家企业对发达市场企业并购的成功案例。对中国企业来说,它的借鉴意义可能超过了大部分商学院案例中的并购案例——丁远的问题是,那些经验都来自GE,我们能不能做一个中国模式,或者发展中国家的模式呢?

中国企业海外并购为什么和欧美企业并购有非常大的区别?丁远说,我们谈到国外企业并购,比如法国欧莱雅,它首先是在法国国内成长,企业有了很强的组织能力,产品研发品牌都不错,但是市场空间有限,它的并购是“MARKET SEEKING”,是市场驱动的。

对中国企业来说,答案则是“不一定”。中国企业把国内市场做好,就能做成500强企业,因为中国是除了美国之外的第二大市场。中国企业并购,想的是能否通过“狸猫换太子”的方式提升企业,这是“RESOURCE SEEKING”导向的,标的不仅是矿产资源,也有可能是无形资产、品牌或研发能力、技术和专利等,这和西方是不同的。

而像中国这样的发展中国家的企业,走出去的时候,内部管理水平和组织能力都很一般,又怎能通过授权管理的方式管理被收购企业呢?如果按照GE的模式,“强控,派人去”——“MY WAY"的方式,几乎是搞一个死一个,中国没几个企业敢斗胆去玩GE模式——你买来的品牌和研发能力等都是“易碎品”,这些跟团队能力是相关的。

塔塔集团两次并购,看中的都是标的公司的技术和研发能力,塔塔自己的重卡研发能力不如大宇,而捷豹路虎的优势在于高端品牌的设计能力。这一类收购,最担心的是人跑了,或者磨洋工不干活。所以塔塔两次收购,采取的方式都是“LIGHT TOUCH”,“一国两制”的做法,尽量保持原有的优秀团队,提供支持但不干预企业日常经营管理。这两个案例中,不存在中国企业在并购中多半会考虑的协同效应。

有校友公司搞了海外并购,对丁远说,你看我们现在可以做老外的老板。“我听到这就觉得问题比较严重。”丁远问,“如果你并购的是一家烂公司,一个中国企业加一个倒闭企业,凭什么会成为伟大的企业呢?”

所以他的解决方案是共赢,强调做加法而不是做减法——要想做减法创造价值,你回家吧。从一开始就要想好做加法,做减法的事情千万别去碰——如果做减法就滚蛋,什么别去碰。

他说到中国海外并购后的管理,中国派出去的人就像一只狗一样,采用的是家里小狗的策略,叼一块骨头回来跟老板摇尾巴,没有全局观,结果把信任全部毁掉。这是“二腿子”的倾向,你认为他对你忠心,只对你忠心,结果把你毁了。

如何权衡并购中用人的问题呢?丁远说,职业经理人,你给他一把很快的菜刀,可以杀人,也可以切菜,至于杀人还是切菜,要看你的激励方案。激励方案为短期负责,就会短期化行为。所以千万不要相信人的素质、道德,只有利益。把屁股摆正,大脑就思考,激励跟你一致,这个人就是你的人。

收购中有很多陷阱。很多中国企业并购,他觉得我只要穿越并购后的“隧道”就好了,但是要考虑的不是收购能力而是持续投入资金的能力,如果不是这样,隧道里没有氧气就死了。经常会遇到的情况是,在没有现金流的资产上被套,后续的钱没来,尤其是中国资本和债券市场有太多的不确定性。

这时候的丁远是绝对自信的。“这样讲也不是很厚道”,他说——你给我一个并购的CASE,我问10个问题,一定告诉你会不会死,讲完我就知道——讲清楚活是很难的,会有种种限制条件,但是讲清楚死是可以做到的。

本文作者:文钊,中欧国际工商学院2012级EMBA校友,《经济观察报》执行总编辑

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